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2018/08/02

实用的职场时间管理

文章来源:原阳文旅项目综合部 作者: 闫淑纯 浏览次数:

信息导读:时间是宽容的,给予每个人的都是相等的。时间又是残酷的,不会为任何人、任何事停留半秒。

时间是宽容的,给予每个人的都是相等的。时间又是残酷的,不会为任何人、任何事停留半秒。

非洲大草原的狮子和羚羊 每天上演着追捕与逃亡,对于狮子来说时间就是美餐,对于羚羊时间生命。在 《我不是药神》中,有个角色叫吕受益,他在儿子婴儿床前说“我刚病的时候,老婆怀孕才6个月,每天特别想死。现在有药有钱了,我只想活着,我想听他叫我爸爸,如果我儿子早点生孩子,我都可以当爷爷了。”他想争取的也是时间。世界杯刚结束,法国捧起了大力神。大家都知道在决赛中,克罗地亚的前锋,先误射了一记乌龙球,这粒乌龙球在双方运动员心中发生了化学反应。如果当时,给这位前锋2秒钟、甚至1秒钟的时间门前反应,大家说结果会不会有翻转。不一定!但是,足球场上什么奇迹都会出现,世界杯历史可能会改变。

在职场上,我们建立科学时间观,面对忙碌不焦虑,知道如何应对和规划,如何能提升专注力更是职场人必备的职业能力。
 
第一:怎么有技巧地做一个计划

为什么要做计划?答案很简单,计划有两个基本的功能: 规划和备忘。规划,是制定出实现目标的有效路径;备忘可以帮助你执行时方向清晰、全情投入。有本书叫《高效能人士的七个习惯》,你可能读过。书里是这样说的:“任何事情都是先在头脑中构思,也就是智力上的第一次创造,然后再付诸实践,也就是体力上的第二次创造”。对你未来要达成的目标,以及达成路径,进行头脑中的第一次创造的过程,我们就可以把它叫做计划。”首先我们来看,如何制定“极简的项目管理表”,有两个最基本的动作:分拆子项目和设定截止日期。分拆子项目是为了让一个复杂的项目,变得清晰、可行,完成分拆后的工作包,能给你带来阶段性的目标感、成就感。你可以按照项目的工作内容属性,进行分拆。你还可以按照项目的阶段属性进行拆分。不过总的来说,把项目变成并行,也就是几个项目同时进行,要比把项目变成串行,也就是项目挨个进行要更有效率。这也不难理解,就好比你要准备晚饭,可以先把水烧上,烧水的同时淘米、洗菜、切菜,这就叫并行,水烧开了,菜也备齐了。而串行呢,就是说先淘米、再洗菜、再烧水、再切菜。并行意味着更多的子项目可以同时开展,而串行你就得等上游的时间了。分拆完子项目之后,你需要把每一个子项目设置截止日期。在工作中,我发现了一个有意思的现象,很多有所谓拖延症的人,他们往往以“这个工作没有办法预估工作量”为借口,不愿意给自己设置一个截止日期。除非是他的上级强制要求他,否则他的大多数事情是没有截止日期的。这个习惯非常不好,设置截止日期这个动作,除了给你紧迫感,也能让你对时间有概念。我观察到很多高效率的人,哪怕是第一次遇到的项目,也会给自己安排一个截止日期。就算没有完成,但至少有了概念,下次再遇到类似的事,预估的时间就会合理很多。

日历表帮助你从时间的维度,来锁定重要的事情。日历表要怎么使用呢?我有三个经验和你分享。首先,最重要的事先安排。就好比你要往一个杯子里装大石头、小石头、沙子和水。重要的事情先安排,就相当于先往桶里放大石头,再往缝隙里放入小石头、再放沙子、最后倒水。在实际生活中,我们往往不是这样。如果你的生活和工作,充斥着琐事,那就相当于先往桶里放沙子和小石头,那么很可能,大石头就塞不进去了。

最后,还有日计划,日计划说起来很简单: 也就是你这一天的任务清单。结合你的项目管理表和日历表,每天早上,在记事本里,写下这一天必须完成的事情。每天工作结束之后,把今天完成的工作在本子上划掉。你会发现,完成和交付一项项工作,划去一个个任务,是很让人满足、很过瘾的事情。
 
第二:提升执行力的关键方法

教你一种快速做决定和快速行动的方法。我把它叫做:“转”、“做”、“存”、“扔”四字诀。每当你遇到一件事情,我建议你在10秒钟内就做一个判断:下一步我该做什么?所有的情况,都无外乎四个选项:转,转给别人;做,马上去做;存,放入待办清单;扔,拒绝或者忽略掉它。

首先,我们来说一下“转”,是指那些可以授权给别人替你完成的动作或任务。比如,你可以安排你的下属去出席一个不重要的外部会议;可以把更合适的参会人选推荐给对方;可以寻求你的同事帮助,解决一个你不太擅长的任务。总之,不应该由你做的事情,坚决地把它们转出去。很多人在职场上拉不下面子,不敢去拒绝别人的请求,更不敢去麻烦别人。其实,你完全可以换一个思路,之所以要把这些工作转出去,为的是更好地完成它们,而不是你想偷懒。当任务过来的时候,你首先要问自己:“我是最合适的人选吗?”比如,收到一个会议邀请,你不要急着点击确认接受。你要先问对方,我是一定要参加这个会的吗?是不是有意见需要我现场提交?或者是不是有决策需要我现场做出?等等,如果答案都是否定的,你可以帮助对方找到真正可以对这个会议有贡献的人。

说完了“转”,接下来说“做”。确定要做的事,“趁热打铁立刻做掉”。有些事,反正都要做,在当时做,要比一天之后做效果好很多。比如,新朋友加你微信,或者是给你名片的时候,你随手就可以把备注,给完善在手机里或者名片上:你们是什么时候认识的?在哪认识的?谁介绍认识的?当时有聊什么重要的事情?等等。避免半年之后你再突然有事去找他时,你搜肠刮肚地去回忆这些细节。

没有办法马上做,需要大块时间在未来处理的事情,可以把它们记下来,放进你的“待办清单”中,这个动作叫“存”。有的人总是感慨,哎呀自己怎么老是记不住事情。其实,脑子记不住事情,就对了。人的大脑的作用,相当于电脑的内存,是用来运算、处理信息、指挥身体的。你把这么宝贵的内存,当做硬盘来记东西,这是极大的浪费。
最后,既转不出去,又没法立刻做掉,也没必要存下来以后做的事情,果断“扔”掉。
 
第三:主席工作法

主席工作法就是主张效能第一的工作法,是增加工作量,提高速度,保证结果,节约成本的时间管理工作法。首先,你要建立交付意识。这个时代是脑力工作的时代。你有多少投入,只有你自己知道。你可能在一项工作中投入了大量的精力和时间,但如果没有交付的动作,没有交付结果,在旁人看来,你等于什么都没做。

我们可以把工作分为  “输入”、“处理”和“交付”  三个阶段。

比如,还是“筹备公司年会”这件事,你完成了员工意见收集、完成了三家备选酒店的信息收集等等,这些都属于“输入”和“处理”。并不是你完成了这些“输入”和“处理”,你的筹备工作就完成了,你需要从中整理出合适信息,变成你的提案。汇报给领导,这才属于“交付”。记住,你的每一个“输入”和“处理”的动作,都是服务于“交付”的,这是一个管理闭环。

交付有两层含义, 一个是输出,一个是输出的对象。你在搜集和处理信息的时候,时刻要想着,你的汇报对象是谁,他希望看到的信息是哪些,以什么形式呈现,这样你的前期工作也会更有针对性。

那么,为什么要强调是“最小的”交付呢?这是因为,计划不是一成不变的。我们常说计划赶不上变化,很多时候,就算是马云,也没有办法做到100%看准一个方向。更多的时候,也许需求方自己也没真正想清楚到底要的是什么。如果只有看到你的最终产出时,他才意识到自己的需求是另外一个东西,然后推倒重来。那么,大家的时间就这么都浪费进去了。这就是我想说的,工作过程中的时间浪费。所以,你就需要一个,在早期,就能够给需求方看的最初级的版本。它要 拿得出手,又不至于过于复杂。 也就是“最小可交付”的1.0版本,它可以帮助你确认最终的需求,避免你把时间投入到不必要的地方。
 
第四:如何管理合作者的时间。

职场人的时间管理,有两个特点,一是开放透明,二是互相负责。这一讲,我会先讲如何养成透明的沟通习惯,再讲对上和对下的时间管理。

先说透明的沟通习惯。首先,在做计划的时候,就把别人拉进来。

哪怕你是团队的领导,也有必要这么做。否则大家也会觉得,自己被排除在了决策范围之外,最终执行的,是你的个人意志,而不是团队的想法。其次,“实时同步”。如果你是一个项目的负责人,或者是团队的领导,我甚至非常建议你每天上午花个十分钟时间,组织你的成员,站着开个会,把手头上的工作做一个同步。之所以要让大家开站会,就是要避免坐着太舒服了,结果花过多的时间在开会上。另外,你干脆弄一块大白板,把每个组员的任务进展,通过这些工具,展现给所有人。第三,尽可能地“当面沟通”。沟通,最强调的是“及时反馈”。书面沟通,不可避免地会出现大量的误解和延时,而且传递信息的丰富程度也不如当面说。更何况,等对方回应,然后你再回应,这种动作本身,就已经消耗了大量的时间。可以当面沟通,就不要打电话;如果可以打电话,就不要写邮件发微信;如果是一些重要的事情,几句话说不清楚的,我一般会“书面配合当面”。通过邮件或者微信,把重要的数据、照片等等,书面发给对方,然后当面再交流想法。

我们再来说说“管理上下级的时间”。在公司里,时间管理这件事上,你的上司扮演了一个非常重要的角色。因为一般而言,你80%的活都是你的上司找给你的。主动固定下来和上级一对一沟通的时间,放到他的日历表里。利用项目管理表,定期和他汇报你的项目、任务的进度。这个频率,看你的工作性质而定。一周、两周、一个月都可以,一般一个公司或部门都有周例会,在周例会的前2-3天给你的领导汇报一下工作进度是不错的选择。你可以坐下来和领导过一下你目前的进展。在这个沟通中,你可以就工作重点,请他进行一个优先级的重新排序,对项目和任务的进展进行汇报。对有可能错过时间点的事情进行风险预警等等。沟通时间不需要太长,15分钟到半个小时就行。

如何管理自己和下属的时间?如果你是团队的领导,哪怕你只有一位下属,你肩上的责任也比你单枪匹马的时候要重得多。作为一个管理者,一定得接受一个现实,那就是之所以要聘用下属,是请他们来干活的。给他们相匹配的责任,不仅是对员工自己的成长负责,让他们获得独当一面的能力,同时也是为企业的持续发展负责。所以,要给下属成长的空间。具体到每天的工作中,你需要警惕两种思维模式:一种来自于你。比如:“哎呀,这个事情叫下属做太费劲了,还不如我自己做”。或者“他能力还没有达到那个水平,做不来的”。要知道,人的成长是需要有具体的事情作为载体的。你的下属不是因为成长了才能完成某个任务,恰恰相反,他是因为完成了某个任务才成长了。另一种需要警惕的思维来自于你的下属。他可能会对你说:“领导,这件事情你决策一下吧。”或者是“领导,这个事我做不来,要不你做吧。”当你听到你下属需要你做事的时候,你必须时刻提醒自己:这件事的最终责任人,是你还是他?如果这件事的责任人,属于你的下属,那么,你可以指导他、可以建议。但你必须坚定地告诉他,他才是这件事的最终负责人。好了,现在你知道了授权的重要性,也愿意把事情交出去。可是,想到下属毕竟还没有完全成长起来,那又该怎么办呢?你可以,先试着从最小的任务开始放手。例如,你担心下属口才不好,没有办法独立地完成一次给大领导的工作汇报。于是,你每次都只让下属准备PPT,你亲自替他汇报,结果就是,他永远学不会工作汇报。当然,如果你一下就把“独立在台上当众做一个30分钟的报告”,这个硕大的任务扔到他的背上,估计他直接就被压垮了。那么,你可以试着,这次交给他3分钟的时间,讲其中某个小模块。如果说得不错,那么下次交给他5分钟、10分钟,直到他能够完全胜任为止。之后,你就必须把这个模块的责任授权出去,否则就前功尽弃了。
 
时间管理的真正管理对象,并不是时间。管理时间,是你站在现在的时间点上,去管理你的人生。

虽然每个人的每一天都是24小时,但会时间管理的人,他们的产出可能是不会时间管理人的五倍、十倍、甚至更多。他们能够更快实现职场晋升、能力发展,他们的人生更有密度、更有价值。